Die Weisheit der Gruppe
In jüngster Zeit wächst die Erkenntnis, dass die Lösung der wirtschaftlichen, technologischen und soziokulturellen Aufgaben unserer  Zukunftsgesellschaft zu umfänglich erscheint, als dass Einzelne mit ihr allein gelassen werden könnten. Gestützt durch die Kommunikationsmöglichkeiten eines sich rasant entwickelnden Web 2.0 zeichnet sich ein Paradigmenwandel ab, der wegführt von zentralisierter Expertenintelligenz und Meinungsführergläubigkeit hin zur hochentwickelten Problemlösungsfähigkeit in sich selbst organisierenden Gruppen.

 

Das dezentralisierte Wissen der Vielen bildet die Ressource kollektiver Intelligenz

 

Am Wendepunkt:
„Der Fünfte und der Sechste Kondratieff“
„Kondratieff“ bezeichnet nach dem gleichnamigen sowjetischen Ökonom Nikolai D. Kondratieff die langen Konjunkturwellen, die durch die Impulse einiger Basisinnovationen wie die Dampfmaschine, Eisenbahnnetzwerke, Elektrizität, Automobile und – in jüngster Vergangenheit – die Informationstechnologie mit ihren Auswirkungen auf neue Arbeitsformen, Berufe, Lebens- und Konsumformen ausgelöst wurden. Nach dieser Einteilung befindet sich die westliche Gesellschaft laut Leo Nefiodow, Club of Rome, gegenwärtig am Wendepunkt der fünften langen Konjunkturwelle hin zur Sechsten Kondratieff.
Die sechste lange Konjunkturwelle – so die Prognosen – wird weiterhin durch die Verfügbarkeit von Information bestimmt. Allerdings liegt der Schwerpunkt weniger auf ihrer Technologie als vielmehr auf der Bündelung des Wissens, das sich innerhalb der neu geschaffenen, virtuellen Sozialstrukturen des Web 2.0 generieren lässt.
Hier sind es vor allem die Projektleiter und Mitglieder dezentralisierter, multiprofessioneller und virtueller Teams, die gefordert sind, Informationen aus unternehmensüberschreitenden Zusammenhängen in einen Gesamtzusammenhang zu bringen, zu verarbeiten und damit Projekte im internationalen Umfeld zu realisieren.

1. Heutige Realität
Ein deutscher Manager geht als Projektleiter im Auftrag seines mittelständischen Unternehmens zuerst nach Shanghai, dann nach Beijing. Dort soll er ein international geprägtes, multiprofessionelles Team führen und die erfolgreiche Entwicklung und Einführung eines wichtigen Kernbereiches verantworten.
In seinem Team sind nicht nur Deutsche und Chinesen tätig, sondern auch Amerikaner, Franzosen, Engländer. Mit zum Team gehören dezentralisierte Gruppen aus verbundenen Unternehmen, auf die er keinen disziplinarischen Zugriff hat. Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern vor Ort, dem deutschen Mutterunternehmen und den verbundenen Unternehmen findet überwiegend auf virtueller Basis statt, Team-Meetings vor Ort sind grundsätzlich möglich. Zur Unterstützung und Entwicklung seiner persönlichen, sozialen und strategischen Führungskompetenzen stand ihm im Vorfeld in Deutschland ein Coach zur Seite, der ihn mit weiterführenden Techniken zu projektorientierter Führung und Diversity Management vertraut gemacht hat. In China unterstützt ihn ein Coach im Hinblick auf den interkulturellen Kontext. Keine Utopie, sondern ein Realität gewordenes Szenario, das von Unternehmen verlangt, sich intensiv mit den Anforderungen an Unternehmens-Kommunikation und -Führung in einer globalisierten Welt vertraut zu machen, damit Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg langfristig gesichert bleiben.

2. Heterogene Teamstrukturen innerhalb teambasierter Organisationsformen
Dezentralisierte, multiprofessionelle und virtuelle Teams haben heterogene Teamstrukturen.
Sie arbeitenprojektbezogen innerhalb teambasierter Organisationsformen über Entfernung, Kultur- und Sprachbarrieren sowie Zeitzonen hinweg. Flexibilität und Schnelligkeit sind die Vorzüge solcher Teams – ihre Effizienz ist deutlich höher als in konventionellen Teams. Von der Projektleitung wird allerdings ein sensibles Diversity Management und eine  selbstverständliche Kompetenz im Projektmanagement erwartet – sonst bleibt der Erfolg aus.

3. Damit Vielfalt zur Ressource wird und kein Hindernis: Team-Aufbau in dezentralisierten, multiprofessionellen und virtuellen Teams
Mitglieder heterogener Teams müssen über ein außergewöhnlich hohes Lern-, Auffassungs- und Anpassungsvermögen verfügen. Diese Erwartungshaltung liegt begründet in rasch wechselnden Aufgaben und Verantwortlichkeiten während des gesamten Projektverlaufs; multinationaler Teamzusammensetzung; häufigem Wechsel der Teammitglieder aufgrund des Projektverlaufs und demzufolge kurzfristiger Integration neuer Teammitglieder; nahtloser Übernahme von Aufgaben ohne Produktivitätsverlust; Flexibilität angesichts sich immer schneller ändernder Marktbedingungen; Einsatz neuester Kommunikations- und Informationstechnologien...etc.

4. Die Führungskraft als Berater, Coach & Trainer
Projektleiter heterogener Teams brauchen in ihrem Führungsinstrumentarium neben ihrer strategisch ausgerichteten Projekt Management Kompetenz weiterführende beziehungsorientierte Coaching Kompetenzen, die sie befähigen, die personale, kulturelle und multiprofessionelle Vielfalt ihrer heterogenen Teams zur Verwirklichung ihres Projektziels zu nutzen und eine ständige Weiterentwicklung der individuellen, sozialen und fachlichen Fähigkeiten ihrer Teammitglieder anzuregen.

- Diversity Management als Führungsaufgabe

- Konfliktlösungsfähigkeit als Führungskompetenz

- Werte und Projektvision innerhalb dezentralisierter Teams
- Kollektive Führung in internationalen Managementteams

Wir begreifen Vielfalt als Wegbereiter,
als Synergiepotential in unabhängigen,
sich selbstorganisierenden Zukunftsmärkten und Gruppen,
als unverwechselbare, einzigartige Ressource und Entwicklungschance
für Unternehmen und Individuum in einer globalisierten Welt.
Academy ECA Sozietät
Wir leben, was wir weitergeben.

 

ECA European Coaching Association e.V., Geschäftsstelle: Steinstrasse 23, D-40210 Düsseldorf
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